Karrierevorstellungen in wissensbasierten Organisationen

Karrierevorstellungen und Bedürfnisse von Mitarbeitenden in einer wissensbasierten Institution

Prämisse 

Wahrscheinlich haben hoch gebildete Expertinnen und Experten in einer wissensbasierten Institution andere Karrierevorstellungen als beispielsweise Mitarbeitende in einem Produktionsbetrieb oder einer Bank. Die Bedürfnisse von Mitarbeitenden an einer Pädagogischen Hochschule stellen sich divergent dar, gerade auch weil für viele eine fachlich-inhaltliche Vertiefung geradeso oder wünschenswerter ist, als eine lineare Führungskarriere im klassischen Sinne (Böckelmann, 2011). In diesem Artikel gehen wir von zwei Annahmen aus: 

-    Mitarbeitende an Hochschulen haben andere Vorstellungen, wenn es um Ihre Motivation, Anreize zu Entwicklung und somit um die Karriere geht als Mitarbeitende in konventionellen wirtschaftlichen Organisationen.
-    Es ist noch wenig erforscht und klar, wie man hoch gebildeten Mitarbeitenden zukünftig ein Umfeld bietet, indem sie gerne arbeiten und sich entwickeln.

Dieser Text geht den Karrierevorstellungen, aber auch den Merkmalen und Bedürfnissen von Mitarbeitenden in wissensbasierten Institutionen nach. In einem weiteren Text wird die Entwicklung eines Laufbahnmodells an der PHSG skizziert, welches auf diese spezifische Art von Mitarbeitenden eingeht und ihnen zukunftsweisende Rahmenbedingungen für ihr Tätigkeitsfeld bietet.

Karrierevorstellungen 2.0

Unterschiedliche Treiber wie Globalisierung, Feminisierung, Digitalisierung und zunehmender Wohlstand verändern die Arbeitswelt und damit die Vorstellungen von Karriere wesentlich (Kels, Clerc und Artho, 2015). Unter anderem führen flachere Hierarchien dazu, dass die traditionelle Aufstiegskarriere immer weniger Mitarbeitenden zur Verfügung steht. Die aktuelle Forschung zeigt zudem, dass Mitarbeitende wachsende Kontrolle und Verantwortung über ihre Karriere und allgemein ihr Leben beanspruchen (Greenhouse et al., 2010). Arbeitskräfte haben somit zunehmend Ansprüche an ihre Arbeitstätigkeit und ihre berufliche Entwicklung und sind gewillt, die Erwerbsarbeit für ihre eigene Identitätsbildung zu nutzen (Kels, Clerc und Artho, 2015). So werden seit den 70er Jahren bereits neue «Karrierevorstellungen» proklamiert. Ein für Pädagogische Hochschulen spannender Ansatz ist z.B. die «protean career» (benannt nach dem Griechischen Gott Proteus). Durch eine hohe und eigens initiierte Selbststeuerung, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und grosse Versatilität im Arbeitsmarkt verspricht diese Art von Karriere hohe psychologische Zufriedenheit (Hall und Mirvis, 1995). Ein zweiter Ansatz ist die «boundaryless career», welche dem Umstand Rechnung trägt, dass für die eigene Entwicklung weder horizontal noch vertikal subjektive Grenzen vorherrschen (also weder der Entwicklung in die «Breite»/ in andere Aufgabenbereiche oder Entwicklungen in der Hierarchie) und somit für die eigene Entwicklung jederzeit alles offen und möglich ist (Arthur und Rousseau, 1996). Trotz einschneidender Veränderungen sind die Karrierelandschaften in vielen Unternehmen aber stabil auf Führungskarrieren fixiert und limitiert (Baruch, 2006).

Vergleich traditioneller und neuer Karrierevorstellungen (nach Kels, Clerc und Artho, 2015, S.20):

Merkmale  Klassische Organisationskarriere Neues Verständnis: Subjektive Karriere
Hauptverantwortung für Karriere  Liegt bei der Organisation, langfristige Planung, vordefinierte Karrierewege Liegt beim Individuum, Eigenverantwortung und Arbeitsmarktfähigkeit
Karriereverständnis Klettern, Aufsteigen, Abfolge hierarchischer Positionen Reise, Weg, Verlauf – Sequenzen aller über die Le-bensspanne hinweg gemachter Arbeitserfahrungen
Karrieremuster im zeitlichen Verlauf Hierarchischer Aufstieg (stufenförmig, linear, langfristige Karriereplanung) Multiperspektivisch, diskontinuierlich (Aufwärts- und Seitenbewegungen, Vertiefungen, Projekte, Elternzeit)
Massstäbe für Karriereerfolg  Objektiv, äusserlich: Stellung in der Hierarchie, Status, Einkommen, Macht, Führungsspanne, …) Subjektiv, innerlich: Zufriedenheit mit Arbeit und Leben, Sinn, Entfaltung, her-ausgefordert sein

Die Fähigkeit, hoch qualifizierte und leistungsbereite Mitarbeitende längerfristig zu binden und motivieren zu können, wird nicht zuletzt davon abhängen, wie es Institutionen in der Zukunft gelingt, die Bedürfnisse in den «neuen» Karrierevorstellungen ihrer Mitarbeitenden zu befriedigen, also Strukturen anbieten zu können, welche sogenannt selbstgesteuerte Proteische- oder auch Portfoliokarrieren ermöglichen.

Merkmale und Bedürfnisse der Mitarbeitenden

In einer Studie von Kels, Clerc & Artho (2015) spezifisch zu den Karriere- und Entwicklungsbedürfnissen von Mitarbeitenden in wissensbasierten Institutionen werden fünf Karrieretypen identifiziert, welche gut zum Umfeld der Pädagogischen Hochschulen passen. Die Typen wurden anhand von Interviews mit den von den untersuchten Firmen als hoch leistungsfähig angesehenen Mitarbeitenden erarbeitet (Schlüsselpersonen für den jeweiligen Bereich). Somit entsprechen sie dem Typ Mitarbeitenden, welche eine wissensbasierte Institution anhand ihrer Anreizsysteme nicht nur fördern und entwickeln will, sondern welche es in dem Markt um Spezialisten und Expertinnen auch mit Hilfe eben solcher bedürfnisfreundlicher Systeme an-zuziehen gilt. Folgende Typen wurden identifiziert: Die Experten, die Fachspezialistinnen, die Aufstiegsorientierten, die Versatilisten und die Generalistinnen. 

Einige Merkmale und Bedürfnisse sind übergreifend in fast allen Interviews gefunden worden und somit bei allen Typen prägend. In der Folge sind die übergreifenden Merkmale der für das Unternehmen wertvollsten Mitarbeitenden aufgeführt:

-    ausgeprägte intrinsische Motivation,
-    Begeisterung für die Inhalte der Tätigkeit,
-    hohe Leistungs- und Flexibilitätsbereitschaft,
-    starkes Gefühl subjektiver Befriedigung, das aus inhaltlichen Herausforderungen resultiert,
-    Bevorzugung selbständiger und eigenverantwortlicher Tätigkeiten,
-    orientiert an post-traditionellen Karrierevorstellungen: nicht Aufstieg, Status und Lohn motiviert, sondern anregende Aufgabengebiete, vielseitige Entwicklungsmöglichkeiten und eine Balance zum ausserberuflichen Leben.

Folgende Bedürfnisse in der Erwerbsarbeit wurden genannt:

-    hohe Lernintensität, Vielfalt und Routinearmut der Tätigkeit,
-    Möglichkeiten zur konsequenten Weiterentwicklung des eigenen Kompetenzprofils,
-    Freiräume, Ressourcen und Unterstützung bei der Vernetzung mit anderen Know-how-Trägern im Unternehmen, in der Fachcommunitiy und Gremien,
-    Gefühl, als fachlicher Leistungsträger im Unternehmen anerkannt und sichtbar zu sein,
-    klare und attraktive Entwicklungsperspektiven jenseits der Kaderlaufbahn.

(zitiert nach der MAPCA-Studie von Kels, Clerc und Artho, 2015, S. 58)

Diese Merkmale entsprechen den modernen Motivations- und Anreizsystemen und finden sich nicht zuletzt zum Beispiel im populären «Job Characteristics Model» von Hackman und Oldham zum Motivationspotential von unterschiedlichen Arbeitsplatzmerkmalen (1980), welche ähnliche Parameter voraussetzt, um in der Arbeit Erfüllung und Sinn zu finden und sich überdurchschnittlich einzusetzen. Die Merkmale entsprechen aber auch weitgehend den Parametern, welche sich in der internen Mitarbeitendenbefragung der PHSG 2018 als kennzeichnend für ein hohes Commitment und hohe Motivation der Mitarbeitenden herauskristallisieren. 
 

Vergleich und Analyse PHSG

Die Anstellungsbedingungen an der PHSG bieten vor allem Dozierenden bereits jetzt einige der kennzeichnenden Faktoren, zum Beispiel flache Hierarchien, grosse Autonomie und mit der Jahresarbeitszeit viele Freiheiten, durch die jährliche Aushandlung der Pensen ausserdem Flexibilität bei der Ausgestaltung der Arbeitsinhalte. Dennoch gilt es mit einem neuen Laufbahnmodell auch einige Probleme zu lösen. Zum Beispiel eine nicht mehr zeitgemässe Vergabe des Professorentitels, die Tätigkeit im sogenannten «Third Space» (Hochschul- oder Wissenschaftsmanagement), der Einsatz von Spezialisten ohne die für Dozierende notwendigen Qualifikationen (z.B. Experten im Bereich Informatik und Medien) und wenig differenzierte Personalkategorien und damit Aufstiegsmöglichkeiten für Dozierende mit einer Dissertation.
Wichtig ist für die PHSG hernach, mit einem flexiblen und zeitgemässen Laufbahnmodell den Rahmen und die Strukturen zu definieren, welche den einzelnen Individuen möglichst passende Arbeitsbedingungen bieten. Wer als «Aufstiegsorientierte» eine klassische Karriere mit Führungsaufgaben wahrnehmen möchte, soll sich bei gegebenen Qualifikationen und Leistungen genauso verwirklichen können wie die «Expertinnen», welche sich tief in ein Fachgebiet einarbeiten und hauptsächlich forschen oder lehren möchten. Genauso wird es in einer Hochschule Stellenprofile geben (müssen), in denen «Versatilisten» sich hoch lernintensiv immer wieder in neue Gebiete einarbeiten können und sich hauptsächlich am externen Arbeitsmarkt und ihrer Employability orientieren. Wichtig für eine Organisation sind auch die «Generalistinnen», welche sich breit aufstellen, in ihrem derzeitigen Bereich grosse Freiheiten geniessen und sich immer wieder flexibel in unterschiedlichen Bereichen einsetzen lassen. 

Die Empfehlungen aus der MAPCA Studie (Kels, P., Clerc, I. & Artho, S., 2015) nach flexibel gestaltbaren Portfoliokarrieren, welche sich in der Wertschätzung zwischen Fach- und Führungskarrieren nicht unterscheiden, sind an der PHSG in der Umsetzung. Die Verantwortung für das eigene Portfolio und somit die Wahrnehmung der eigenen Karriere, liegt hernach - ganz gemäss den posttraditionellen Vorstellungen – hauptsächlich in der Hand der Mitarbeitenden selbst.
 

Literatur

Arthur, M.B. & Rousseau, D.M. (1996). The Boundaryless Career. A New Employment Principle for a New Organisational Era. Oxford: Oxford University Press. 

Baruch, Y. (2006). Career development in organizations and beyond: Balancing traditional and contemporary viewpoints. Human Resource Management Review, 16(2), 125-138. 

Böckelmann, C. (2011). Profil und Perspektiven: Arbeitssituation und Laufbahnperspektiven von Führungspersonen auf der dritten und vierten Führungsebene an pädagogischen Hochschulen der Schweiz. Beiträge zur Lehrerbildung, 29(3), 387-398.

Greenhouse, J.H., Callanan, G.A. & Godshalk, V.M. (2010). Career Management. London: 
Sage.

Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading (Mass.).

Hall, D. & Mirvis, P. (1995). The New Career Contract: Developing the Whole Person at Midlife and Beyond. Journal of Vocational Behaviour, 47, 269-289.

Kels, P., Clerc, I. & Artho, S. (2015). Karrieremanagement in wissensbasierten Unternehmen. Wiesbaden: Springer Gabler.

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